BCM a płynność finansowa
Żyjemy obecnie w burzliwych dla biznesu czasach ? zagrożenie ciągłości działania firm, zapaść kredytowa i dłuższy okres światowej recesji to nasza codzienność. Czy w tej sytuacji BCM (Business Continuity Management) ? zarządzanie ciągłością biznesową, jest luksusem, czy koniecznością, jeśli chcemy utrzymać płynność finansową?
Tak naprawdę rzeczywiste problemy każdej organizacji prawdopodobnie nie tyle zmieniły się z powodu recesji, ile powiększyły się i są teraz tym bardziej analizowane ze względu na koszty. W czasach sprzyjających biznesowi można było po prostu twierdzić, że teoretycznie każdy powinien wdrożyć system zarządzania ciągłością biznesową, w obecnych, kiedy firmy nieraz znajdują się pod ścianą, potrzebujemy niezbitych dowodów korzyści.
Analiza finansowa wykorzystująca zasady BCM
BCM pomoże zrozumieć, w jaki sposób możemy zarządzać skutkami recesji. Po pierwsze, każda organizacja ma niepowtarzalny, często zmieniający się i wieloaspektowy profil ryzyka ciągłości biznesowej. Zwykle obejmuje on zakres nieprawdopodobnych, wręcz katastrofalnych wydarzeń, od ekstremów klimatycznych do niepowodzeń technologii. Po drugie, każda organizacja, świadomie (jeśli wdrożyła już system BCM) lub nieświadomie (jeśli go nie posiada) poprzez swoje działania wykazuje, że ciągłość biznesowa jest nieuniknioną potrzebą. Zazwyczaj jest ona określona w polityce organizacji, podobnie jak akceptowany przez udziałowców poziom ryzyka ciągłości biznesowej. W domniemaniu, nieakceptowalne ryzyko należy złagodzić do akceptowalnego poziomu. Nad realizacją polityki bezpieczeństwa firmy powinno czuwać jej kierownictwo. Po trzecie, finansowanie, ułatwia, ogranicza i kształtuje zarządzanie ryzykiem, ponieważ istnieje wiele metod postępowania dla danego zagrożenia, pociągających za sobą różne koszty. Nie ma bezwzględnego wzorca postępowania, a pozostałości zagrożeń są zazwyczaj złagodzone poprzez ubezpieczenia. Najlepiej, gdy koszty i pozostałe ryzyko są zminimalizowane do poziomu akceptowanego przez udziałowców. Te podstawowe paradygmaty są łatwo wykonywane w normalnych warunkach gospodarczych ? jesteśmy przecież zobowiązani do określenia narażenia, które przekracza poziom dopuszczalny i do wdrożenia polityki zarządzania firmą, aby maksymalnie zapewnić jej bezpieczeństwo funkcjonowania.
Zmiana punktu widzenia podczas recesji.
W okresie tym zarabiamy mniej i tym samym mamy mniej do stracenia, więc system powinien zostać tak przekształcony, aby automatycznie mniej na niego wydawać. To może jest wygodne, ale pamiętajmy: profil ryzyka zmienił się i chociaż ciągle obowiązują nas te same zasady, musimy interpretować je inaczej. Po pierwsze, recesja może spowodować, że gotówka i zasoby ludzkie zostaną przesunięte do innych działów niż zarządzanie ciągłością biznesową. Jest to pewna oszczędność, ale także erozja systemu obronnego organizacji. Warto tu pamiętać, że niebezpieczeństwa takie, jak kradzież, oszustwo i kłopoty z łańcuchem dostaw często nasilają się właśnie podczas recesji. Po drugie, zmniejszenie płynności finansowej organizacji może oznaczać redukcję jej odporności. Wstrząsy, które wcześniej było uważane za nieistotne, mogą teraz okazać się bolesne, a nawet katastrofalne.
W związku z tym warto przede wszystkim:
- Przeprowadzić przegląd obecnego stanu organizacji.
- Zadbać o pełne zrozumienie zaistniałej sytuacji wśród kadry dyrektorskiej.
- Przewidywać zmiany i planować.
- Bez przerwy poszukiwać alternatywnych rozwiązań.
- Wykorzystywać narzędzia do wsparcia istniejących zasobów.
- Zapewnić szybką reakcję BCM na zagrożenia.
Pytania, które powinniśmy sobie zadać przed wdrożeniem BCM
Nie od razu dostrzeżemy bezpośrednie przełożenie płynności finansowej na działalność firmy, można jednak starać się ograniczyć koszty. Należy znaleźć odpowiedzi na kilka pytań. Czy możemy coś zrobić, aby wstrzymać lub ograniczyć wydatki na BCM? Czy da się korzystać z obiektów i zasobów własnych?
Czy wiemy, jaki jest koszt dziennego przerwania działalności gospodarczej wywołanego przez wadliwe urządzenia, awarię zasilania w postaci utraconej produkcji, wydajności, zmarnowanych materiałów, ponownego przerobienia i nadgodzin? Czy czynniki niezbędne dla utrzymania ciągłości biznesowej pomagają je zredukować lub wyeliminować?
W zarządzaniu ciągłością działania czas to pieniądz: szybsze RTO (maksymalny okres wymagany do przywrócenia danego procesu) zazwyczaj więcej kosztuje ? zwłaszcza jeśli chodzi o technologię. Jakie RTO tak naprawdę jest nam potrzebne? Czy istnieją tańsze rozwiązania alternatywne?
W jaki sposób można zwiększyć udział firmy w rynku i utrzymać dotychczasowych klientów?
Oczywiście zapewnić ciągłość kanałów sprzedaży i doskonałą obsługę klienta. Dobry specjalista ds. BCM powinien być również analitykiem biznesowym. Powinniśmy skorzystać z jego umiejętności analizy biznesowej, a także wiedzy dotyczącej działalności gospodarczej oraz umiejętności oceny ryzyka. Aby system ten stał się nam bliższy, dobrze jest też przesunąć lekko nacisk z ?ciągłości? na ?biznes? lub działanie w BCM.